Warum schaffen es KI-Piloten nicht in den Regelbetrieb?

Sieben Prozent der Unternehmen können einen KI-Ertrag belegen

76 Prozent der befragten Führungskräfte berichten von spürbarem Geschäftswert durch KI. Sieben Prozent können einen etablierten Ertrag nachweisen (KPMG, 2026, 2.145 Führungskräfte in 20 Ländern). Aus derselben Erhebung: Nur 35 Prozent haben volle Transparenz über die laufenden Betriebskosten ihrer KI-Anwendungen.

Die zweite große Befragung des Jahres zeigt dasselbe von der Vorstandsseite. 56 Prozent der CEOs sagen, ihre KI-Investitionen hätten bisher keinen erkennbaren finanziellen Nutzen gebracht; 12 Prozent sehen Effekte bei Kosten und Umsatz zugleich (PwC, 2026, 4.454 CEOs in 95 Ländern). Das ist eine Selbstauskunft von Menschen, die diese Investitionen verantwortet haben — also eher zu freundlich als zu streng.

Bei den Anwendungsfällen selbst erfüllen 28 Prozent die ROI-Erwartungen vollständig, 20 Prozent scheitern ganz. Als häufigste Ursache nennen 57 Prozent der Betroffenen, es sei zu viel zu schnell erwartet worden (Gartner, 2026).

An dieser Stelle taucht in fast jeder Diskussion die Zahl auf, dass 95 Prozent der KI-Piloten scheitern. Sie stammt aus einem Papier des MIT-Umfelds, das auf 52 Interviews und 153 Fragebögen von vier Branchenkonferenzen beruht, nie begutachtet wurde und zwischenzeitlich zurückgezogen wurde. Die Aussage lautete im Original zudem „kein Ertrag“, nicht „technisch gescheitert“. Wer sie im Vorstand zitiert, wird beim ersten Nachfragen unangenehm überrascht — die Zahlen oben sagen inhaltlich Ähnliches und halten der Prüfung stand.

Wer den Piloten gestartet hat, entscheidet über seine Fortsetzung

Die Entscheidungsforschung kennt den Mechanismus seit fünfzig Jahren. Wer eine Entscheidung selbst getroffen hat, investiert nach schlechten Nachrichten mehr statt weniger — als Rechtfertigung der ursprünglichen Wahl, nicht aus Sturheit. Im klassischen Experiment floss genau dann am meisten Geld in die erfolglose Einheit, wenn dieselbe Person sie zuvor ausgewählt hatte (Staw, 1976). Wer die Mittel nur verwaltete, ohne die ursprüngliche Wahl getroffen zu haben, entschied erkennbar nüchterner. Der Unterschied lag nicht in der Datenlage. Er lag in der Frage, wessen Urteil zur Debatte stand. Der Befund handelt insofern nicht von Charakter, er beschreibt eine Rolle: Wer einen Piloten gestartet hat, verteidigt bei jeder Zwischenbilanz auch die eigene Urteilsfähigkeit mit — und tut das umso entschiedener, je öffentlicher die ursprüngliche Zusage war.

In Organisationen ist das messbar. Eine Befragung von Revisoren ergab, dass 30 bis 40 Prozent der IT-Projekte Eskalationsverhalten zeigen, und dass eskalierte Projekte anschließend deutlich schlechter abschneiden (MIS Quarterly, 2000). Am schwersten fällt der Abbruch, wenn das Ziel gefühlt nah ist.

Im Alltag sieht Eskalation dabei selten nach Eskalation aus. Sie besteht aus einer Reihe kleiner Verlängerungen, von denen jede für sich plausibel wirkt: noch ein Quartal, noch eine Datenquelle, noch eine Schnittstelle ins Kernsystem. Jeder dieser Schritte ist billig, gut begründbar und für sich genommen vernünftig. Erst ihre Summe ergibt ein Vorhaben, das im dritten Jahr pilotiert wird, ohne dass irgendwann jemand die Entscheidung getroffen hätte, es fortzuführen. Bei KI-Vorhaben kommt hinzu, dass die gefühlte Nähe zum Ziel laufend erneuert wird: Das nächste Modell, die nächste Version, die bessere Datenbasis stehen immer kurz bevor. Genau der Umstand, der den Abbruch am stärksten hemmt, wird von der Technologie selbst im Quartalstakt nachgeliefert.

Auf Unternehmensebene lässt sich derselbe Mechanismus in den Budgetplänen ablesen. 94 Prozent der Unternehmen wollen 2026 weiter in KI investieren, auch wenn im laufenden Jahr kein Ertrag eintritt; die Investitionen sollen sich von rund 0,8 auf 1,7 Prozent des Umsatzes verdoppeln (BCG, 2026, 2.360 Befragte, darunter 640 CEOs). Bemerkenswert ist daran weniger die Höhe als der Zeitpunkt: Die Zusage für das Folgejahr steht, bevor das Ergebnis des laufenden Jahres vorliegt. Fortsetzung ist damit die Voreinstellung geworden, und begründungspflichtig ist, wer aufhören will. In dieser Konstellation braucht ein Abbruch mehr Material als eine Verlängerung — und dieses Material entsteht nur, wenn es jemand vor dem Start bestellt hat.

Für mich ist das die eigentliche Erklärung für den Pilotenfriedhof. Er entsteht nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus einer Konstellation, in der Start und Fortsetzung derselben Person obliegen und niemand ein Kriterium in der Hand hat, um dagegen zu argumentieren.