Warum bricht Strategieumsetzung zwischen Abteilungen statt zwischen Ebenen?
Die kurze Antwort
Strategieumsetzung bricht an den Übergaben zwischen Bereichen, weil Zusagen innerhalb einer Einheit verbindlich sind und zwischen Einheiten als freiwillig behandelt werden. In einem untersuchten Entwicklungsprogramm hatten 39 Prozent der technischen Abhängigkeiten keine entsprechende Abstimmung zwischen den Teams. Über Bereichsgrenzen hinweg wird nicht falsch priorisiert, sondern gar nicht erst wahrgenommen.
Zwei Bereichsleiter, ein Statustermin, und beide haben recht. Der eine sagt, er warte seit sechs Wochen auf die Zuarbeit. Der andere sagt, bei ihm sei nie eine Anforderung angekommen. Keiner von beiden lügt.
Ich habe lange versucht, solche Termine mit mehr Klarheit von oben zu lösen — deutlichere Prioritäten, straffere Berichte, eindeutige Zuständigkeiten. Das hat die Lage nicht verändert, weil ich die falsche Achse bearbeitet habe. Beide Bereiche wussten genau, was sie sollten. Was fehlte, lag zwischen ihnen.
Zusagen gelten innerhalb eines Bereichs und sind zwischen Bereichen freiwillig
Donald Sull und Charles Spinosa haben diesen Unterschied 2007 im Harvard Business Review auf einen Satz gebracht: Anfragen und Zusagen werden innerhalb einer Einheit eingehalten, über Einheitsgrenzen hinweg als optional behandelt.
Das ist keine Charakterfrage. Entlang der Weisungslinie existiert ein Verfahren: Wer eine Zusage bricht, bekommt es mit seinem Vorgesetzten zu tun, und zwar vor dem nächsten Gespräch über das eigene Gehalt. Zur Seite existiert dieses Verfahren nicht. In der Erhebung von Sull, Homkes und Sull unter 7.600 Führungskräften geben rund 80 Prozent an, dass mangelnde Kooperation zwischen Bereichen nicht verlässlich adressiert wird. Eine Zusage ohne Konsequenz ist eine Absichtserklärung.
Die Zusage bricht an Unkenntnis, nicht an Unwillen
Nur rund ein Viertel der Führungskräfte gibt an, dass die eigenen Ziele den Verantwortlichen in anderen Bereichen bekannt sind (MIT Sloan Management Review 2018, über 400 Organisationen).
Damit ändert sich die Diagnose grundlegend. Wer nicht weiß, woran der Nachbarbereich in diesem Quartal gemessen wird, kann dessen Bedarf nicht einplanen. Das ist keine Nachlässigkeit, das ist Informationsmangel. Die beiden Bereichsleiter im Statustermin haben kein Konfliktproblem. Sie haben sich nie über ihre jeweiligen Pflichten verständigt, weil niemand den Anlass dafür geschaffen hat.
Interessant ist, dass die Betroffenen das selbst unterschiedlich beantworten, je nachdem wie man fragt. Nach der Ursache gefragt, nennen Führungskräfte häufiger die Ausrichtung an der Strategie. Gefragt, was ihnen konkret fehlt, verlangen sie doppelt so oft bereichsübergreifende Abstimmung wie eine bessere Zielkaskade.
Über die Bereichsgrenze wird nicht falsch priorisiert, sondern nicht gesehen
Der härteste Befund zu diesem Thema kommt nicht aus einer Managementbefragung, sondern aus einem Flugzeugtriebwerk. Manuel Sosa, Steven Eppinger und Craig Rowles haben in einem Entwicklungsprogramm 569 technische Abhängigkeiten zwischen Bauteilen erhoben und mit der tatsächlichen Abstimmung zwischen den zuständigen Teams verglichen (Management Science 2004).
Bei 39 Prozent der Abhängigkeiten gab es keine entsprechende Abstimmung. Die eigentliche Pointe liegt im Detail: Innerhalb einer Organisationseinheit stimmten sich Teams umso enger ab, je stärker ihre technische Abhängigkeit war. Über Einheitsgrenzen hinweg war die Stärke der Abhängigkeit statistisch ohne Bedeutung. Es wird dort nicht schwächer koordiniert. Es wird unabhängig davon koordiniert, wie viel davon abhängt.
Dass die Organisationsstruktur so tief in das Ergebnis durchschlägt, zeigt sich auch an anderer Stelle. In einer Untersuchung von 3.404 Programmbausteinen einer Windows-Version sagten Merkmale der Organisation — Zahl der beteiligten Einheiten, Verteilung über Berichtslinien — Fehler besser vorher als jede Eigenschaft des Programmcodes selbst.
Was nicht gemeldet wird, wird umgangen
Die naheliegende Annahme lautet: Wenn es zur Seite nicht klappt, eskaliert jemand nach oben. Belastbare Forschung dazu existiert kaum, und der stärkste Feldbefund zeigt in die andere Richtung.
Anita Tucker und Amy Edmondson haben im Krankenhausbetrieb beobachtet, wie Pflegekräfte mit Störungen umgehen, die aus anderen Abteilungen stammen. 93 Prozent der Probleme wurden lokal umgangen, 7 Prozent an die verursachende Stelle zurückgemeldet. Der Umgang kostete im Schnitt gut eine halbe Stunde pro Schicht — Zeit, die in keiner Planung steht. Die Übertragung auf eine Geschäftsführung ist eine Analogie und kein Beleg — der Mechanismus ist trotzdem bekannt: Umgehen ist schneller als Klären, und es fällt niemandem auf.
Genau deshalb sieht ein Portfolio gesund aus, während die Übergaben zwischen den Bereichen stillstehen. Die Mehrarbeit des Umgehens erscheint in keinem Statusbericht. Sie erscheint als Auslastung.
Wer an dieser Stelle von oben eingreift, verlagert das Problem nur. Sull und Kollegen beschreiben genau diesen Zusammenhang: Eingriffe der Unternehmensleitung in bereichsübergreifende Fragen führen dazu, dass künftig häufiger eskaliert wird, weil die Beteiligten lernen, dass Klärung von oben kommt. Das Verfahren zur Seite entsteht so nie.
Eine Zusage zwischen Bereichen braucht einen Betrag und einen Termin
Die Integrationsfrage ist alt. Lawrence und Lorsch haben schon 1967 in zehn Unternehmen gezeigt, dass stark differenzierte Organisationen eigene Mechanismen brauchen, um wieder zusammenzufinden. Eine Replikation ihrer Messung ist später gescheitert, die Denkfigur hat gehalten.
Was in der Praxis trägt, ist schmaler als ein Integrationskonzept. Zu jeder Maßnahme, die einen zweiten Bereich braucht, gehören drei Angaben in die Beschlussunterlage: wer wem was liefert, bis wann, und welchen Beitrag die Maßnahme auf das Ziel leisten soll. Die dritte Angabe ist die unbequeme, und sie ist die wirksame — sie macht aus einer Bitte eine Zusage mit Gegenwert.
Dafür ist BizzPlAI als Strategy Execution System gebaut. Der erwartete Wertbeitrag einer Maßnahme bleibt ab dem Beschluss auffindbar, zusammen mit dem Ziel, auf das er einzahlt. Damit wird die Zusage eines Bereichs an einen anderen nachvollziehbar, ohne dass jemand sie eskalieren muss. Die Entscheidung über Prioritäten nimmt Ihnen das nicht ab.
Noch etwas gehört zur Ehrlichkeit: Eine Erhebung, die horizontale und vertikale Verlässlichkeit sauber gegeneinander misst, existiert bis heute nicht. Seit elf Jahren hat niemand den Befund unabhängig wiederholt. Für ein Problem, das jede Geschäftsführung aus Statusterminen kennt, ist das ein erstaunlicher Zustand.
Ein Test für Ihre nächste Sitzung: Nehmen Sie die drei Maßnahmen, die einen zweiten Bereich brauchen. Fragen Sie den liefernden Bereich, welchen Beitrag die Maßnahme leisten soll. Wenn dort nur der Termin bekannt ist, haben Sie keine Zusage. Sie haben eine Bitte.
Häufige Rückfragen
Scheitert Umsetzung eher an der Hierarchie oder an den Bereichsgrenzen?
Belastbar vergleichbare Zahlen für beide Achsen existieren nicht. Was sich belegen lässt, ist die Zuständigkeitslücke zur Seite: Rund 80 Prozent von 7.600 befragten Führungskräften geben an, dass mangelnde Kooperation zwischen Bereichen nicht verlässlich adressiert wird (Sull, Homkes und Sull 2015). Für Zusagen entlang der Linie gibt es dagegen ein Verfahren mit Konsequenz.
Warum werden Zusagen zwischen Bereichen gebrochen?
Meist nicht aus Unwillen. Nur rund ein Viertel der Führungskräfte gibt an, dass die eigenen Ziele den Verantwortlichen in anderen Bereichen bekannt sind. Wer nicht weiß, was der Nachbar vorhat, kann dessen Vorhaben auch nicht einplanen.
Hilft es, Konflikte zwischen Bereichen nach oben zu eskalieren?
Dazu gibt es kaum belastbare Forschung, und der stärkste Feldbefund zeigt in die andere Richtung: Probleme werden überwiegend lokal umgangen statt gemeldet. Eskalation ist damit selten die Praxis, sondern eher die Ausnahme, die ein fehlendes Verfahren notdürftig ersetzt.
Quellen
- Promise-Based Management: The Essence of Execution, Harvard Business ReviewDonald Sull (London Business School) und Charles Spinosa, 2007
- Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It, Harvard Business ReviewDonald Sull (MIT Sloan), Rebecca Homkes (London Business School), Charles Sull, 2015
- The Strategic Agility Project — Befragung in über 400 OrganisationenMIT Sloan Management Review, Donald Sull und Charles Sull, 2018
- The Misalignment of Product Architecture and Organizational Structure in Complex Product Development, Management Science 50(12)Manuel E. Sosa, Steven D. Eppinger und Craig M. Rowles, 2004
- Why Hospitals Don't Learn from Failures, California Management Review 45(2)Anita L. Tucker und Amy C. Edmondson, 2003
- The Influence of Organizational Structure on Software Quality, Proceedings ICSE 2008 — 3.404 BinariesNachiappan Nagappan, Brendan Murphy und Victor Basili, 2008
- Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration — Feldstudie in zehn UnternehmenPaul R. Lawrence und Jay W. Lorsch, Harvard Business School, 1967
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